DÉVELOPPER DES OUTILS DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE AU SEIN DES HÔPITAUX : MYTHE OU RÉALITÉ ?

par Pr. Benjamin DREVETON Professeur des universités,  IAE de Poitiers, Directeur du  CEREGE

Comme le souligne le déploiement de la  T2A (Tarification à l’Activité), l’hôpital se  trouve au cœur des réformes publiques. 

Ces dernières transforment profondément  la gestion financière de l’hôpital mais  aussi son organisation et ses orientations  stratégiques. Il est donc nécessaire d’analyser  l’introduction des techniques de contrôle de  gestion (qu’il s’agisse de calculs de coûts,  de tableaux de bord ou d’indicateurs de  performance) et leurs conséquences. 

Ces outils de pilotage proviennent d’un  courant de pensée néolibéral d’origine anglo saxonne nommé New Public Management.  De façon simplifiée, il symbolise l’ensemble  des réformes qui ont traversé les pays de  l’OCDE à partir des années 1970. Celles-ci  reposent sur le principe d’implanter au sein  des organisations publiques des outils de  gestion utilisés par les organismes privés.  Ce principe génère une double dynamique,  liée d’une part à l’implantation de la notion  de performance. La démultiplication des  outils de contrôle de gestion, dont la T2A,  répond à cette ambition. D’autre part, elle  consiste à élargir les réformes à l’ensemble  de la sphère publique : l’État, les agences,  les associations, les collectivités locales, la  santé, l’hôpital ou encore la culture sont  directement concernés. 

Le déploiement de ces outils génère une  controverse ; si des effets positifs sont  constatés, des conséquences imprévues  sont également observées. Pour sortir de  cette controverse, il convient d’adopter une  perspective historique. Cette dernière nous  indique que l’organisation publique a aussi  été un modèle, une inspiration et même  un vecteur de modernisation de la gestion  des organisations privées. Actuellement, les  stratégies d’instrumentation du management  relèvent du mimétisme : le déploiement  d’outils de contrôle prend comme référence  unique les organisations privées. Or, ce  mimétisme se révèle être une rhétorique  extrêmement limitée et dangereuse pouvant  engendrer une dépublicisation des actions  publiques. 

Pour conclure, afin de dépasser le mythe de la  rationalité initié par ces outils de pilotage de  la performance, il conviendrait de penser et  de mettre en œuvre une véritable ingénierie  du management fondée sur l’innovation  publique et non sur l’importation ou  l’adaptation de modèles préexistants. 

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